Con il passare degli anni, è inevitabile che il professionista cominci a pensare al momento della sua uscita di scena dallo studio professionale e dalla libera professione. Come organizzare al meglio il passaggio generazionale senza lasciare nulla al caso?
Quando il professionista intuisce che sta per arrivare il momento di lasciare lo studio professionale e la libera professione, è opportuno che egli organizzi e pianifichi per tempo il passaggio generazionale al fine di lasciare lo studio in modo programmato, assicurando continuità ai clienti.
Il professionista che si pone il problema del passaggio generazionale nel proprio studio professionale non gode però di tutta l’ordinarietà che la prassi prevede per gli imprenditori. Il passaggio generazionale nello studio professionale implica, infatti, la sostituzione del fattore più importante della produzione: il libero professionista.
Rispetto ad un’azienda di tipo tradizionale, lo studio professionale presenta delle peculiarità che rendono il passaggio generazionale molto più complesso. Mentre all’interno di un’azienda, la dirigenza e la proprietà possono non coincidere (soprattutto nelle aziende più strutturate), nello studio professionale sono il titolare o gli stessi associati a prendere le decisioni.
Il primo passo che deve fare il professionista uscente è quello di individuare, tra le persone che ruotano attorno allo studio e che hanno i titoli e le aspirazioni per farlo, il successore e prepararlo a prendere le redini ed il comando dello studio professionale.
La scelta del successore deve rispettare le regole preesistenti nello studio professionale e deve essere condivisa con gli altri soci o associati al fine di evitare quel senso di malcontento e frustrazione che potrebbero provare gli altri soci, collaboratori o dipendenti dello studio qualora il soggetto individuato non sia, a parere loro, meritevole di subentrare al professionista uscente.
Generalmente, il successore potrebbe essere un erede familiare (figlio, nipote o altro familiare del professionista uscente) oppure un erede naturale (collaboratore più anziano, collaboratore che si è distinto maggiormente, unico collaboratore o altro).
Nel caso in cui, come avviene generalmente nella maggior parte dei passaggi generazionali, il cambio di guardia riguardi i membri della famiglia del titolare (o di uno dei soci dello studio), occorrerà valutare molto bene i comportamenti da tenere nei confronti degli altri collaboratori o dipendenti dello studio (alcuni dei quali, specie se di lungo corso e adeguatamente motivati, potrebbero aspirare al subentro).
Se lo studio professionale è costituito da una pluralità di soci, ed uno di essi decide di uscire dallo studio vendendo le proprie quote, nella scelta del successore del professionista uscente, è necessario valutare anche le disposizioni dello statuto in materia di prelazione nella cessione delle quote (e purtroppo molto spesso ci si dimentica di farlo).
Dopo aver individuato il successore, è necessario istruirlo per tempo trasmettendo le materie e le competenze di alto livello sulle quali si fonda l’attività professionale dello studio, ma anche i valori e la mission che ha ispirato lo studio negli anni.
Tutto questo serve a consolidare nel tempo quel rapporto di stima e fiducia che porta il successore (figlio, collaboratore o altro) a crescere personalmente e professionalmente, seguendo l’esempio che egli vede nel suo titolare.
Un altro aspetto importante che ruota attorno al passaggio generazionale dello studio professionale è quello della fidelizzazione del successore. È necessario fidelizzare il successore, affinché egli, non sentendosi adatto o all’altezza, non lasci lo studio professionale provocando così una dispersione di risorse umane ed economiche, ed una perdita di tempo ed energie spesi nella gestione dello studio.
E questo lo si può fare considerando il successore un membro importante dello studio già da subito, coinvolgendolo nelle diverse attività, anche laddove il suo supporto non sia strettamente necessario, avendo cura di ascoltare sempre le sue necessità e le sue aspirazioni professionali.
Occorre lungimiranza, una buona programmazione, un’ottimale definizione dei ruoli e delle procedure ed una comunicazione efficace.